Управление отношениями с потребителями. Управление взаимоотношениями с потребителями Закономерности поведения покупателей на рынке

08.02.2024Рубрика: Инструменты

Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:

приобретение клиентов;
удержание клиентов;
увеличение продаж.

На заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них.

Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя.

Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент? Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют? Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений компании с каждым потребительским сегментом.

Персональная поддержка

Такой тип отношений основан на личных контактах.

Клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее. Это может происходить на месте продажи, через колл-центр, по электронной почте или другими путями.

Особая персональная поддержка

В данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения. Такие отношения наиболее глубоки и обычно развиваются в течение длительного времени. Например, в частных банках с наиболее крупными клиентами работают специальные представители. Подобные взаимоотношения с клиентами складываются и в других отраслях.

Самообслуживание

При таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно.

Автоматизированное обслуживание

Этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов. Например, регистрация клиентов на сайте компании дает им доступ к персональным услугам. Автоматизация обслуживания позволяет распознавать отдельных клиентов и предоставлять им информацию, необходимую для отправки заказа или заключения сделки.

В идеальном случае автоматизированные сервисы стимулируют личные взаимоотношения (например, рекомендуя книгу или фильм).

Сообщества

Компании все чаще используют интернет-сообщества для привлечения клиентов, а также содействуют установлению более тесных связей между членами таких сообществ. Многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов. Фармацевтический гигант GlaxoSmithKline, например, основал частное онлайн-сообщество, когда в продажу было запущено alli - новое средство для похудения.

GlaxoSmithKline стремился лучше понять проблемы людей с избыточным весом и при помощи сообщества более эффективно управлять потребительскими ожиданиями.

Совместное создание

Многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец - покупатель и создают ценность совместно с потребителем. Так, Amazon.com предлагает клиентам писать рецензии, таким образом создавая ценность для других книголюбов. Другие компании привлекают клиентов к созданию дизайна продуктов. А такие, как YouTube.com , дают возможность пользователям самим создавать контент.

c) отношения с клиентом;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

5 Основная форма маркетинга взаимоотношений: a) форма маркетинга на основе баз данных

b) управление взаимоотношениями с клиентом, c) партнерство с клиентом

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

6 При наличии каких признаков ситуацию обмена между потребителем и поставщиком можно считать взаимоотношениями?

a) обе стороны признают, что между ними существуют взаимоотношения;

b) взаимоотношения контактов, от случая к случаю;

c) взаимоотношения признаются обеими сторонами как явление, имеющее определенный статус;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

7 Что вкладывается в понимание термина «лояльность» потребителя:

a) получение адекватной ценности за деньги;

b) ценность товара по сравнению с конкурентами;

c) позиция потребителя по отношению к данному продавцу и товару, основанная на эмоциональных, когнитивных и накопленных знаниях;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

8 В концепции МВО ценность создается за счет: a) получения собственной выгоды;

b) устойчивого конкурентного преимущества;

c) взаимного сотрудничества;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

9 Затратами, связанными с привлечением новых клиентов, являются:

a) затраты, связанные с личными продажами;

b) комиссионные выплаты;

c) прямые и косвенные затраты на сбор детальной информации о клиентах;

d) предоставление оборудования;

e) все ответы верны.

10 Выгоды от долгосрочных взаимоотношений поставщика и потребителя заключаются в:

a) увеличении прибыли;

b) экономия затрат на обслуживание имеющихся клиентов;

c) постоянный клиент готов платить цену с надбавкой;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

11 Затратами на удержанием уже имеющихся клиентов являются:

a) программы лояльности;

b) затраты на создание баз данных; c) предоставлен отсрочки платежа; d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

12 Что влияет на решение компании разрабатывать и применять маркетинговый подход, основанный на взаимоотношениях:

a) важность и престижность (или желательность) приобретения объекта обмена;

b) доверие и приверженность;

c) осознаваемая потребность в более тесных взаимоотношениях;

d) удовлетворенность клиентов;

e) все ответы верны.

13 Что можно отнести к показателям потенциальной ценности в концепции МВО:

a) доверия со стороны потребителя;

b) удовлетворенность потребителя;

c) приверженность потребителя;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

14 К числу преимуществ партнерства относят:

a) более низкие транзакционные затраты;

b) гарантия бесперебойных поставок;

c) улучшенная координация действий поставщика и клиента;

d) надежные барьеры, препятствующие проникновению аутсайдеров на рынок.

e) все ответы верны.

15 В концепции МВО сотрудничество включает:

a) совместное использование внешней и внутренней информации;

b) использование общей политики и процедур принятия решений

c) коллективное использование выгод;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

16 Какую роль во взаимоотношениях играет баланс власти партнеров:

a) очень важную;

b) имеет значение;

c) не имеет значения.

17 Концепция МВО предполагает наличие взаимоотношений между:

a) продавцами и клиентами;

b) производителями и поставщиками;

c) внутрифирменные отношения

d) компанией и законодательными органами, общественными организациями и пр.

e) все ответы верны.

18 Желание организации установить отношения с потребителями или другими группами продиктовано необходимостью:

a) усилить позиции компании на рынке;

b) создать режим наибольшего благоприятствования на рынке;

c) добиваться обоюдной выгоды за счет сотрудничества и кооперации;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

19 Различие между терминами «маркетинг взаимоотношений» и «директ-маркетинг» состоит в следующемa) директ: -маркетинг – «двигатель», который приводит в действие МВО;

b) директ-маркетинг использует данные для хранения

и анализа информации о потребителях, помогая разрабатывать маркетинговые стратегии;

c) директ-маркетинг используют с целью переключение потребителя на другого поставщика;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

20 Различие между терминами «маркетинг взаимоотношений» и «маркетинг баз данных» состоит в следующем:

a) маркетинг баз данных ориентирован на продвижение продаж;

b) маркетинг баз данных использует базы данных для построения коммуникаций (и дистрибуции) с индивидуальным клиентом;

c) маркетинг баз данных используют для привлечение потребителей, которые хотят или имеют отношения с компанией;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

21 «Управление взаимоотношениями с клиентом» является:

a) методом обеспечения компании «самых высоких сумм в счетах клиентов»;

b) маркетингом взаимоотношений, приводимый в действие при помощи технологий;

c) завершающим этапом внедрения концепции МВО

в компании;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

22 В концепции МВО Интернет:

a) является потенциалом для построения взаимоотношений;

b) подменяет личные контакты и снижает эффективность;

c) повышает ценность предложения компании;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

1. Гембел, М. Маркетинг взаимоотношений с потребителями [Текст]: [пер. с англ.] / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок.- М.: ФАИР-ПРЕСС.2002. - 512с.

2. Гордон, Я. Маркетинг партнерских отношений [Текст]: [пер. с англ.] /Я. Гордон. – СПб.: Питер, 2001. – 384 с.

3. Иган, Дж. Маркетинг взаимоотношений [Текст]: [пер. с англ.] / Дж. Иган. – Изд. 2е. – М.: Юнити, 2008. – 512 с.

Дополнительная литература:

4. Берман, Б. Розничная торговля: стратегический подход [Текст]: [пер. с англ.] / Б.Берман, Эванс. – Изд. 8-е.

- М.: ИД Вильямс, 2003. - 1184 с.

5. Бердж, Б. Безграничная сеть рекомендаций [Текст]: [пер. с англ.] / Б. Бердж.- Мн.: Попурри, 2006. – 464 с.

6. Гэбэй, Дж. Маркетинг: новые возможности [Текст]: [пер. с англ.] / Дж. Гэбэй. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 368 с.

7. Деминг, Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг: пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с.

8. Джонс, Р. Оздоровление розничной торговли [Текст]: [пер. с англ.] / Р. Джонс, Д. Мерфи. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 288 с.

9. Займан, С. Конец маркетинга, каким мы его знаем [Текст]: [пер. с англ.] / С. Займан. - Мн.: Попури, 2003. - 400 с.

10. Кендра, Ли Создание клиентской базы [Текст]: [пер. с англ.] / Ли Кендра. – М.-СПб.: Вершина, 2006. – 360 с.

11. Киселев, В.М. Управление ассортиментом: маркетинговый и товароведный подходы (монография) [Текст] / В.М. Киселев. - Москва-Кемерово: Объединенное издательство «Российские университеты», 2004.- 200 с.

12. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок [Текст]: [пер. с англ.] / Ф. Котлер. – М.: ООО АСТ, 2000. – 272 с.

13. Пеперс, Д. Управление отношениями с клиентами [Текст]: [пер. с англ.] / Д. Пеперс, М. Роджерс. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 336 с.

14. Питерс, Т. Тренды. Узнавай, анализируй, капитализируй [Текст] / Т. Питерс, М. Барлетта. – Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2006. – 160 с.

15. Стоун, М. Маркетинг, ориентированный на потребителя [Текст]: [пер. с англ.] / М. Стоун, Н. Вудкок, Л. Мэчтингер. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.- 336 с.

16. Столкамп, Т. Поставщики от противостояния к сотрудничеству [Текст]: [пер. с англ.] / Т. Столкамп. – М.- СПб.-Киев: Вильямс, 2007. – 256 с.

17. Темпорал, П. Роман с покупателем [Текст]: [пер. с англ.] / П. Темпорал, М. Трот. – СПб.: Питер, 2002.

– 224 с.

18. Третьяк, О.А. Маркетинг / О.А. Третьяк

19. Управление взаимоотношениями с клиентом [Текст]: [пер. с англ.]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192 с.

20. Журналы «Маркетинг», «Маркетинг в России и за рубежом», «Маркетинг и маркетинговые исследования», «Маркетолог», «Новости торговли», «Практический маркетинг», «Управление компанией», «Эксклюзивный маркетинг»

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Кейс «АРТЛАЙФ» - восхождение к вершине,

которую она сама должна покорить

Рыночную стратегию компании «Артлайф» можно назвать стратегией сотрудничества, ведь, в отличие от большинства других фирм, тратящих массу сил на борьбу

с конкурентами, «Артлайф» умеет получать прибыль за счет других компаний, и конкурентов в том числе, сотрудничая с ними.

В отличие от традиционного стиля управления, где все решения и цели принимаются в приказном порядке, при сотрудничестве приветствуются обсуждение проблем и обмен идеями. Это не означает, что процесс носит хаотичный характер и не подлежит никакому контролю. Управляемое сотрудничество предполагает процесс, в котором одна из фирм играет ведущую роль в отношениях

с другими организациями, которые в традиционной модели расценивались бы только как поставщики товаров или услуг. Компания «Артлайф» использует принципы сотрудничества, но при этом находится под полным контролем руководства, как в командно-контрольной системе. Для ее нормальной работы нужны только план, заказы и управление.

Факторы, определяющие успех компании «Артлайф»

1. Осознание общих интересов и дух партнерства.

2. Общие цели и вознаграждения.

3. Открытые связи между компонентами организации.

4. Четкое распределение полномочий и обязанностей.

5. Свобода действий при принятии необходимых решений в рамках своих полномочий.

Для эффективного сотрудничества компании важны все эти факторы. Они обеспечивают хорошую слаженность и соразмерное распределение обязанностей в работе.

Стороны понимают, что они заключают соглашение, находясь в статусе партнеров, и несут равную ответственность за принимаемые решения, равно так же, как и прибыль, при условии успешной совместной работы, будет разделена соответственно приложенным усилиям.

Компания «Артлайф» использует вертикальную структуры организации альянсов компаний, каждая из которых имеет свое руководство, но при этом все они тесно работают по единой программе. Компании нередко обмениваются сотрудниками, администраторами, а также приглашают на должность руководителя тех, кто в прошлом занимал руководящие посты в другой фирме.

В процесс сотрудничества должна быть вовлечена вся фирма - от высшего руководства до работников самого низшего уровня. Открытое общение со всем персоналом, которое до того носило закрытый и структурированный характер, оказывает влияние на весь процесс. Для создания благоприятной атмосферы исполнительным директорам придется научиться работать наравне с другими руководителями фирм-поставщиков. Рядовым сотрудникам нужно будет привыкать работать плечом к плечу со своими партнерами из других компаний, некоторые из которых имеют там иной статус и получают иные доходы. При сотрудничестве компании, работающие в рамках одного проекта, могут модернизировать процесс, сокращать накладные расходы и ускорять выпуск продукции. Преимущества такого подхода заключаются в том, что каждая сторона участвует в разделе прибыли и влияет на дальнейший рост компании, предотвращая возврат к прежним методам конкурентной торговли.

Для успешной работы на принципах сотрудничества руководству нужно приложить немало усилий. Подобные мероприятия нельзя пускать на самотек. Для этого требуются серьезное предварительное планирование и

Одним из восьми принципов управления качеством является ориентация в деятельности организации на взаимовыгодные партнерские отношения с поставщиками . Поставщик рассматривается как партнер со стабильными отношениями, который обеспечивает высокое качество и соблюдает е графики поставок, сохраняет гибкость в вопросах изменения графиков. Методы и формы взаимодействия с поставщиком зависят: от его позиции на рынке; результатов его деятельности, проявляющихся в качестве поставляемой им продукции; в ресурсах, которыми он располагает. Можно выделить четыре основные формы взаимодействия с поставщиками: организационно-экономическую; финансово-экономическую; социально-психологическую; юридическую. Одним из видов организационно-экономического взаимодействия является сокращение количества поставщиков. В течение долгого времени фирмы ориентировались в своей деятельности на увеличение их числа. Преимущества такого подхода обеспечивает успешное проведение переговоров по определению цен и условий поставки. Наличие большого количество поставщиков обеспечивает возможность выбора. Это также позволяет успешно справиться с проблемами при увеличении объемов производства. Однако эти преимущества обходятся весьма дорого. Объемы административной нагрузки, количество сотрудников, занимающихся размещением и отслеживанием заказов, и количество допускаемых ошибок находятся в прямой зависимости от количества активно действующих поставщиков. Необходимость сокращения количества поставщиков определяется более веским доводом: организации ориентируются на получение продукции высокого качества. Это особенно характерно для организаций с новейшей технологией, Сокращение количества поставщиков способствует развитию доверительных партнерских отношений между организациями.

Поставщик и потребитель заинтересованы в заключении долгосрочного контракта. Потребность поставщика в этом вполне понятна. Для обеспечения производства продукции высокого качества в течение всего жизненного цикла программы сотрудничества он должен сделать весьма значительные капиталовложения в средства производства. Это также дает ему возможность своевременно узнавать о требованиях, предъявляемых к конечному производственному процессу, и начинать вовремя работу над реализацией заказов, обеспечивая сокращение сроков производства нового изделия. Потребителю долгосрочные контракты позволяют экономить средства, поскольку отпадает необходимость в проведении повторных переговоров, переоснащении, переобучении сотрудников и т.д. Заключение таких контрактов представляет потребителю возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования, знакомиться с возможностями и опытом поставщиков и своевременно вносить необходимые изменения в проект или в изделие.

Финансово-экономическая форма взаимодействия проявляется в изменении объемов заказов, цены продукции, в обосновании повышения цены за улучшенное качество по основным параметрам, оценке брака. Социально-психологической формой взаимодействия является использование различных программ поощрения поставщиков. Юридическая форма взаимодействия заключается в отказе от продукции по причине ее несоответствующего качества, а также в аннулировании контракта в форс-мажорных ситуациях.

Каждая организация выбирает свой подход к поставщикам, однако в основе этих отношений должны находиться взаимное доверие, взаимный интерес и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Обе стороны следуют в своих взаимоотношениях следующим десяти принципам.

1. Заказчик и поставщик несут полную ответственность за проведение контроля качества при взаимном доверии друг к другу.

2. Заказчик и поставщик являются независимыми субъектами, и каждый с уважением относится к независимости другой стороны.

3. Заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации и за перечень четко установленных требований к поставщику, которыми он руководствуется при производстве необходимой продукции.

4. Между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт, определяющий качество продукции, ее количество, стоимость, сроки поставки и способ платежа.

5. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предъявление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.

6. Заказчик и поставщик заблаговременно устанавливают методы оценки продукции, отвечающие требованиям обеих сторон.

7. Заказчик и поставщик совместно разрабатывают механизм и методы, обеспечивающие разрешение спорных вопросов и разногласий

8. Заказчик и поставщик обмениваются информацией, обеспечивающей наиболее эффективное проведение контроля качества с учетом интересов каждой стороны.

9. Заказчик и поставщик в целях поддержания деловых партнерских взаимоотношений, отвечающих интересам обеих сторон, осуществляют функции контроля, включающего представление заказов, планирование производства, планирование заказов, ведение делопроизводства.

10. Заказчик и поставщик при заключении деловых соглашений руководствуются только интересами потребителя.

Основной принцип работы с поставщиками, сформулированной в стандартах ISO серии 9000 говорит о том, что работа с ними должна строится на партнерских взаимовыгодных отношениях. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности.

Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками – это осуществление в организации деятельности, направленной: на идентификацию и выбор основных поставщиков; установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества; установление ясных и открытых контактов; объединение знаний и ресурсов основных партнеров; поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков; инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов; совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя; разработку совместных действий по улучшению; обмен информацией и планами на будущее.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду. Взаимные усилия по обеспечению непрерывного улучшения должны стать нормой деятельности для обеих сторон. Система менеджмента качества (СМК) должна включать предпосылки построения именно такого взаимодействия. Вывод, что принцип взаимовыгодные отношения с поставщиками, сформулированной в стандартах ISO серии 9000 говорит о том, что работа с ними должна строиться на партнерских взаимовыгодных отношениях, что обеспечит обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную прибыль.

Условия реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками. Предприятия управляют процессами выбора поставщика, закупок, входного контроля. В качестве критерия отбора нельзя использовать исключительно цену. Предприятие не может заставить поставщиков делать качественные поставки. Необходимо ответить на простые вопросы: как изменить существующую систему отношений с поставщиком; как понять, что сложившиеся взаимоотношения взаимовыгодные; каков алгоритм выбора поставщика, исходя из восьмого принципа менеджмента качества и др. Необходимо определить те условия, которые необходимы на всех стадиях отношений с поставщиками: идеологическая совместимость; паритет объемов; совместная деятельность; взаимный тонус. Идеологическая совместимость – это условие означает, что у заказчика и поставщика есть нефинансовые причины работать вместе. Такие причины стороны найдут, если выяснится, что их идеологии – принципы работы, отношение к жизни похожи. Чтобы выяснить идеологическую совместимость, необходима дискуссия на тему «Как мы привыкли работать» - и принципиальное сходство ответов. Например, тот факт, что оба предприятия стремятся развивать свои системы менеджмента качества (СМК), вполне может стать почвой как для первого контакта с поставщиком, так и для дальнейшей работы с ним. Паритет объемов – это условие означает, что объемы поставок значимы для обеих сторон: и для поставщика и для клиента. Тем самым обеспечивается перспектива, возможность планировать. Совместная деятельность – это продолжение нефинансовых причин работать вместе. Взаимный «тонус» – это условие говорит о том, что взаимовыгодные и «хорошие» отношения – разные, порой противоположные понятия. «Хорошие» отношения обязывают стороны постоянно прощать друг другу ошибки. Цель взаимовыгодных отношений заказчика и поставщика – помочь друг другу совершенствоваться. Это обязывает стороны поднимать статус и репутацию друг друга. Заказчик и поставщик должны держат друг друга в рамках, в частности, подробно определяя жесткие штрафные санкции в договоре. Каждый сбой оформляется письменно: это полезно для корректирующий действий СМК. «Доверяй, но проверяй» – норма для взаимовыгодных отношений. Все эти условия строятся на простом начальном тезисе: настоящая взаимная выгода возможна только при равноправии сторон. Поставщик будет точно так же выбирать и сомневаться, прилагать ли усилия для развития отношений с этим клиентом.

Классифицировать отношения с поставщиками можно с помощью предлагаемой причинно-следственной диаграммы, которая приведена на рис. 1.

Рисунок 1 – Причинно-следственной диаграммы отношений с поставщиками

Литература:

1. ГОСТ Р ИСО 10014 – 2008. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества. – М.: Стандартинформ, 2009. – 22 с.

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика» - это из запроса на обучение. После некоторого прояснения становится понятно, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под их условия. Именно так воспринимается многими представление о воспитании - диктатура покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть пункт первый, а все остальные отсылают к нему же.

Типы отношений с поставщиками

Тема управления поставщиками и управления взаимоотношениями с поставщиками все чаще звучит, но в 90% случаев этот звук про вот такое "воспитание". Для того, чтобы разобраться с тем, как управлять взаимоотношениями, надо, для начала, понять, а какие типы отношений между поставщиком и покупателем в b2b вообще существуют. Есть шкала, крайними значениями в которой будут "оппортунизм" и "партнерство". В середине будет... нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части. Итак, есть 4 типа отношений с поставщиками:

Экономически целесообразные
Частичная конкуренция
Выборочная кооперация
Партнерство или альянсы

Сегодня начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип - экономически целесообразные, тот самый "оппортунизм". Что это за отношения, к кому их применить, и как они проявляются?

«Экономически целесообразные» отношения

Или обычная сделка. Это оппортунистические отношения, как принято называть в теории. Оппортунистическое отношение не означает, что вы разговариваете с представителями этой компании "через губу" - всякие переговоры надо вести по стратегии "выигрыш - выигрыш" и с принципиальным подходом (мягко - к человеку, твердо - к решаемому вопросу). Это означает, что поставщика вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и его легко можно заменить, если будет значительная выгода при переходе к другому поставщику, но при одном условии – поставщиков достаточно много и степень зависимости вашего бизнеса от этого поставщика крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе отказ от этого поставщика приведет к его банкротству.

С кем могут возникнуть такие отношения?

Во-первых, это поставщики стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на этом рынке существует большая конкуренция, и вы можете выбрать из множества предложений.

Во-вторых, это поставщики товаров и услуг, некритических для вашего бизнеса.

Что это за товары?

Давайте разберемся подробнее. Например, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или, даже, пару дней не будет гореть свет, то производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допустить, потому что наверняка дальний коридор является запасным выходом, и забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но мы о риске остановки вашего производства. Или, к примеру, в вашем офисе, безусловно, должны быть чистые окна, но если клининговая компания задержит выполнение работ на 2-3 недели, вы спокойно можете работать дальше и обслуживать своих клиентов, - загрязнившиеся за зиму окна никак не повлияют на качество вашей работы. И даже если их помоют, но плохо, это тоже не повлияет ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов. А в торговле к этой категории можно отнести, например, в универсаме, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями - вы и не заметите в своей выручке ее отсутствие. Но вот если не будет "докторской" колбасы, то ваша выручка за этот день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. На примере колбасы мы видим, что к этой категории можно отнести и те товары, которые на финансовые результаты и на удовлетворенность клиента совсем не влияют или почти не влияют.

А что делать с этой "экзотической колбасой"?

Выделите из всего спектра закупаемых товаров и услуг такие некритические для вашего бизнеса продукты. Поставщики этих товаров и будут теми поставщиками, к которым мы можем применить экономически целесообразные отношения. Здесь, напоминаю, могут быть исключения: либо поставщиков на рынке очень мало, либо продукция не стандартная. В этой категории закупаемых товаров крайне редко бывают такие исключения, но бывают. Но и в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритических материалов партнерские отношения - просто незачем.

А как «экономически целесообразные» отношения проявляются?

Чтобы ответить на этот вопрос, задумайтесь: а чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, что ответ очевиден - чтобы как можно меньше было работы. Наша задача в этом случае - сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому во всех случаях надо:

стандартизировать по максимуму товар/услугу,
добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.)
привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата - раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и проч.),
максимальной услуги (например, не все канцтовары для всего офиса в один большой ящик, а экспедитор поставщика разносит по отделам, а это значит, что он еще на своем складе по отделам комплектовал, концепция прямого снабжения)
максимального комплекта (например, чтобы не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, поставщика кофе и чая, вы выбираете того поставщика, который все эти товары поставляет)
добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на приемку товара

По большому счету, получается, что единожды выбрав этого поставщика, вы просто про него...забыли. Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу "новогодней открытки" - пишете в конце года "Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные…спасибо..." При выборе поставщика предприятие должно уделять особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказа, которые есть у поставщика.

В качестве способа закупки абсолютно уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающим значением является наименьшая цена при прочих равных условиях, а именно: гарантия качества и удобство работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям, клиентам и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается так, что в тендере некому участвовать, т.е. на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? А вот тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Здесь можно возразить: так нам проще будет работать с несколькими "плохими" поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием? Экономическая целесообразность считается - сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное - в будущем, от действительно важных поставщиков и важных продуктов?

Резюме:
Экономически целесообразные отношения - это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования нему с целью уменьшить расходы по процессу закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

Закупаемая продукция: некритическая
Степень риска: низкая
Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует
Качество: стандартизированное
Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости
Доля в создании стоимости: низкая

Часть 2. Отношения по принципу «Частичная или выборочная конкуренция»

Или координация. Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе по шкале «оппортунизм-партнерство» к партнерским отношениям. Применяется к поставщикам продукции, которая не требует индивидуализации – это поставщики основной, но простой продукции с высокой степенью стандартизации. В чем отличие от экономически целесообразных отношений? Это уже поставщики основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу (по рентабельности и стоимости закупок), то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованная продукция категории С, частично – А, если это - простой товар. Надо отметить, что под рентабельностью понимается доля участия в общей прибыли, а не просто высокая наценка на товар. Например, наценка может быть очень большой, но объем продаж низкий, а, значит, доля участия в прибыли невысока. Также недорогой по стоимости товар с большим объемом закупок (по стоимости закупок) попадет в категорию В, а с очень большим – в категорию А. Распространенная ошибка – ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара, поэтому отмечаю это здесь особо. Также обращаю ваше внимание на то, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Как понять, что надо применять «частичную конкуренцию»?

Присутствует несколько критериев, по которым мы можем определить, что надо применять этот тип отношений:

Закупаемая продукция: основная
Степень риска (важности поставок для нашего производства): средняя и высокая
Доля продукции в прибыли: достаточно высокая
Качество: стандартизированное
Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя
Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А как быть, если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами?

В данном случае уже нельзя применить «частичную конкуренцию», как и во всех случаях, когда на рынке есть недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы и рынок этой продукции там еще не развит. Рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство», в зависимости от значимости продукта. При этом вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

А что делать, если поставщик смотрит на нас свысока – с нашими объемами мы его совсем не интересуем?

Для начала узнайте, а есть ли у поставщика свободные мощности – вполне возможно, что поведение представителя поставщика не обосновано, а наличие свободных поставщиков – серьезный козырь в этой игре. В случае если ваши объемы слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, то можно выбрать 4 пути:

производить самим (подход «делай или покупай»),
выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его,
объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки,
«включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь – ничего не делать, продолжать работать с неудовлетворительным или проблемным поставщиком, сознательно идя на несоответствующее качество поставки, излишние запасы для страхования от несвоевременных поставок, дополнительные расходы на обработку груза и проч. Но ведь мои читатели ориентированы на развитие, стремятся сократить расходы на процесс закупок и не станут довольствоваться такой неэффективной работой?

Безусловно, что в такой ситуации – основной продукт и проблемные поставки - даже и не может быть речи о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не можем встретить натуральное молоко или все проекты по выпуску продукции под торговой маркой сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли применять давление к поставщику, а при работе с такой продукцией требуется выход на партнерские отношения. Но управление партнерскими отношениями очень затратны - и в смысле времени и в смысле денег, требуют иной компетентности от закупщика, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы. Поэтому проще на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет поголовно высокие требования, ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться?

Ремарка: а если вы не будете требовать от поставщика иных подходов, и будете продолжать довольствоваться тем, что есть, станет ли он развиваться?

Для чего мы выстраиваем отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

Снижение издержек по сделкам, как при инициировании покупки, так и при ее проведении
Возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель
Простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга
Поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

Какие способы закупок использовать?

Как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Объем спроса на эти материалы позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен. Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 – разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. На малые и средние объемы можно использовать запрос котировок.

А как проявляются отношения по типу «частичная конкуренция»?

Маркером любых отношений служат точки контакта между участниками отношений и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности, переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела. Здесь используются уже более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению: Запишите все точки контакта с поставщиками. Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме:

Отношения по типу «частичная конкуренция» направлены на координацию поставок от лучших на рынке поставщиков основного простого и стандартизированного продукта. Используются на тех рынках, где преобладает власть покупателя или существует сбалансированная власть, т.е. много поставщиков, что позволяет достаточно быстро сменить поставщика при необходимости и получении бо льшей выгоды при переходе к другому поставщику. Такие отношения являются краткосрочными и среднесрочными.

Об установлении партнерских отношений поговорим в следующей статье.

Введение

Задачи маркетинга взаимоотношений можно сформулировать таким образом : выявлять и устанавливать, поддерживать и укреплять, а при необходимости и прекращать, взаимоотношения с клиентами и другими стейкхолдерами(кругом лиц, заинтересованных в работе в компании) с прибылью – так, чтобы достигались цели всех вовлеченных в них сторон; и осуществлялось это посредством взаимного обмена обещаниями и их выполнения. В отличие от традиционного маркетинга маркетинг взаимоотношений:
1) направлен на то, чтобы создать для клиентов новую ценность, а затем совместно с ним пользоваться ее выгодами;
2) признает за клиентами ключевую роль как покупателей, так и тех, кто определяет, какую именно ценность они хотели бы получить;
3) оптимизирует процессы, коммуникации, технологии и работу персонала для поддержания потребительской ценности;
4) непрерывно пытается осуществлять сотрудничество между покупателями и продавцами;
5) признает ценность «покупательского жизненного цикла» клиентов;
6) стремится выстраивать цепочки взаимоотношений в пределах организации – в интересах создания ценности, востребованной потребителями, а также с другими организациями, включая поставщиков, каналы дистрибьюции, посредников и акционеров.

Одно из отличий маркетинга взаимоотношений от традиционного маркетинга состоит в расширении сферы главной ориентации компании за пределы диады продавец – покупатель и охватывает взаимоотношения организации с другими группами, такими, как поставщики, внутренние клиенты и другие внешние организации.

Взаимоотношения с клиентами

Маркетинг взаимоотношений в отличие от традиционного маркетинга приоритетом считает не захват абстрактного потребителя и не манипулирование потребителем в интересах краткосрочной выгоды. В противоположность этому, маркетинг взаимоотношений сосредоточивает усилия не на том, что бы получить от потребителя, но на том, что можно сделать для потребителя, чтобы обеспечить его удовлетворенность. Цель маркетинга взаимоотношений – относиться к потребителю как к уважаемому партнеру, которого ценит компания, выявлять его потребности и добиваться от него лояльности посредством качественного внимательного обслуживания. Современный подход продиктован следующими условиями: переход к рынку покупателя, гораздо более осведомленного о рыночной конъюнктуре, причем в мировом масштабе; появление на рынке все большего количества недифференцированных продуктов и услуг; услуги, оказываемые компанией потребителю, часто оказываются более важными и приемлемыми, чем сам продукт.

Одной из предпосылок появления маркетинга взаимоотношений является развитие сферы услуг. Специфическими характеристиками услуг традиционно считаются неосязаемость, неразделимость, переменчивость, несохраняемость и несобственность. Несмотря на различия продукта и услуги, все большее количество авторов подвергают сомнению факт, что между продуктом и услугой можно провести четкую границу. Помимо сферы услуг, «обслуживание» в маркетинге проявляется в словосочетании «обслуживание потребителя», подразумевающее, что в результате контакта между продавцом и покупателем возникает дополнительная ценность, выгода от поддержания отношений. С это точки зрения, маркетинг взаимоотношений рассматривает две концепции: «индустрия сервиса» и « «обслуживание потребителей». Концепция взаимоотношений составляется из серии эпизодов, а критическими должны считаться конкретные взаимодействия между клиентами и сотрудниками фирмы, которые особенно удовлетворяют или не удовлетворяют клиентов. Ориентация на обслуживание подталкивает к необходимости сдвига в управленческом мышлении – от акцентирования на ценности трансакции к развитию и совершенствованию ценности взаимоотношений.

Многие авторы работ по маркетингу взаимоотношений наглядно представляют его выгоды, используя понятие «жизненный цикл взаимоотношений с клиентом», или «цепочки прибыли». Комплексная модель «отдачи от взаимоотношений», включает следующие компоненты:

Качество обслуживания в представлении клиента: сознательная оценка клиентом обслуживания, о котором он судит по ряду эпизодов, сравнивая уровень предоставляемых услуг с общепринятыми или собственными стандартами;
Ценность в представлении клиента: качество обслуживания сопоставляется потребителем с жертвами, которые требуются взамен его получения;
Жертвы, на которые согласен клиент ради взаимоотношений: под этим подразумевается все то, что требуется от потребителя для поддержания отношений с поставщиком в рамках всего набора эпизодов: деньги, которые он выкладывает за продукт, усилия, которые он затрачивает, добираясь до места, где оказываются услуги. При этом потребитель сравнивает эти «жертвы» с теми, которых потребовало бы общение с альтернативным поставщиком, руководствуясь общепринятыми или своими собственными стандартами;
Приверженность: намерения сторон взаимодействовать и их отношение к идее взаимодействия друг с другом; высокая ценность, придаваемая сторонами взаимоотношениям, положительно влияет на приверженность;
Удовлетворенность клиента: логическая и эмоциональная оценка потребителем уровня обслуживания, основанная на его личном опыте, который он приобрел во время всех эпизодов его взаимоотношений с поставщиком;
Связи поставщика и клиента: барьеры, препятствующие уходу клиента, привязывающие его к провайдеру и обеспечивающие поддержание взаимоотношений. Можно выделить несколько типов связей: юридические, экономические, технологические, географические, временные, социальные, культурные, идеологические, познавательные и психологические;
Альтернативы: известные потребителю альтернативные провайдеры тех же услуг, что и у поставщика;
Прочность взаимоотношений: измеряется как покупательским поведением, так и коммуникационным. Лояльность (т.е. повторные обращения), которая тоже основывается на приверженности потребителя этому поставщику, указывает на более прочные взаимоотношения. Взаимосвязи, возникающие между провайдером услуги и клиентом, также влияют на поведение последнего;
Критические эпизоды: эпизоды обслуживания, имеющие решающее значение для продолжения взаимоотношений. Эпизод может расцениваться как критический, если ценности, которыми обмениваются стороны, составляют относительно большую долю в имеющихся у них ресурсах, и исходя из опыта, приобретенного во время этого эпизода;
Патронат: доля наличных средств, затрачиваемых клиентом на данном рынке и приходящаяся на данного поставщика;
Долгосрочность взаимоотношений: время, в течение которого длятся взаимоотношения;
Сущность эпизодов: типы эпизодов и количество эпизодов каждого типа, происходящих между клиентом и провайдером за время взаимоотношений;
Доход от взаимоотношений: общая выручка, полученная от взаимоотношений с клиентом в течение финансового года;
Прибыльность взаимоотношений: доход от взаимоотношений за вычетом затрат на взаимоотношения;
Затраты на взаимоотношения: общие затраты, понесенные для обеспечения взаимоотношений с клиентом в течение финансового года.

Как видим, многочисленные сложности на пути сотрудничества между поставщиком и клиентом находятся за пределами контроля большинства компаний – поставщиков и их нельзя измерить количественно. Даже «небывалое обслуживание» не дает гарантий того, что это непременно удержит потребителя. Поэтому просчитывая все стороны деятельности, а также прибыль и отдачу от взаимоотношений с потребителями, компания должна решать, насколько взаимоотношения приемлемы и стоит ли их продолжать или отказаться.

Внутренние взаимоотношения

Качество взаимоотношений компании с ее клиентами определяется, в большой мере, тем, насколько хорошо обходятся с ними сотрудники, работающие непосредственно с клиентами. Там, где взаимодействие клиента с работником поставщика осуществляется напрямую, без посредников, внутренний моральный климат поставщика существенно влияет на степень удовлетворенности клиентов и их удержание, хотя прямую причинно – следственную связь между этими факторами проследить сложно. При этом, если в сфере обслуживания компания, как правило, контактирует со своими клиентами через собственных работников, то производственные компании используют для взаимоотношений с клиентами либо посредников, либо технологии (например, телефон горячей линии).

Сопоставляя и анализируя теоретические основы внутреннего маркетинга, можно сделать вывод, что внутренний маркетинг способствует совершенствованию организации, ориентированной на клиента, помогает совершенствовать коммуникации, вырабатывать в работниках ответственность, отзывчивость и единство устремлений. «Фундаментальная цель внутреннего маркетинга – выработать понимание внутреннего и внешнего клиента организации и устранить функциональные барьеры, препятствующие организационной эффективности» .

Подразделения любой организации всегда, в той или иной мере, взаимодействуют, от того, как происходят эти взаимодействия, зависят результаты отношения как к сервисному продукту, так и к его «поставке». Внутренний маркетинг концентрирует внимание на трех видах деятельности организации, которые способствуют повышению ценности ее продукта: на инновациях, эффективности процессов и поддержке клиентов. Он связан с удержанием в компании чутких и внимательных к клиенту работников, совершенствованием практики наделения работников полномочиями для наиболее полного удовлетворения нужд клиента. Концепция внутреннего партнерства подразумевает, что, если руководство компании ожидает от своих работников выдающегося уровня обслуживания клиента, оно должно быть готово многое делать для работников.

Решающим фактором на пути к успеху бизнеса все чаще становится наличие людей, обладающих должными навыками, «интеллектуальный капитал», состоящий из индивидуального и структурного капитала. Индивидуальный капитал, при этом, понимается как качества, знания и навыки работников, их мотивированность и совокупность взаимоотношений во внутренней и внешней среде. Структурный капитал – встроенные знания, неотделимые от среды, в которой они применяются и развиваются, к ним относятся организационная культура, система работы организации, контакты, имидж и совокупность усилий, направляемых на поддержание бренда.

Организация – социальная конструкция, которая образуется из совокупности людей и их деятельности, мыслей, эмоций и других нематериальных элементов. Поэтому в настоящее время общепризнанно, что организационный климат и организационная культура составляют основу, на которой строится долгосрочная маркетинговая эффективность компании. Организационный климат и организационная культура могут проявляться в отношении компании к работникам и отношении работников к организационным переменам. В качестве организационных перемен предлагается расширение полномочий сотрудников и наделение их информацией, ранее доступной только топ – менеджменту.

Не стоит забывать при этом, что расширение полномочий рядовых сотрудников, соприкасающихся с клиентами, могут иметь как положительные, так и отрицательные стороны. Программа маркетинга взаимоотношений должна «рассматриваться как кровеносная система компании, которая пронизывает все иерархические уровни, подразделения, функции и активы и, в конечном итоге, мобилизует усилия компании на одновременное предложение и получение ценности на всех уровнях. Маркетинг, менеджмент, производство, финансовая функция и управление человеческими ресурсами должны быть теми жизненно важными органами, которые помогают организации развиваться, рождать и поддерживать постоянную циркуляцию неиссякаемого потока ценности между уважаемыми клиентами компании.

Вертикальные взаимоотношения

Внешние отношения организации развиваются в вертикальном и горизонтальном направлениях. Вертикальные взаимоотношения объединяют все или несколько звеньев цепи поставок – поставщиков компонентов, производителей, посредников. Горизонтальные взаимоотношения возникают между организациями, занимающими одинаковое положение в канале дистрибьюции (в том числе конкурирующими) и стремящимися к сотрудничеству для достижения обоюдной выгоды.

«Партнерство с поставщиком» в широком смысле означает любые двусторонние взаимоотношения между отдельными звеньями вертикальной цепочки поставок. Партнерство с поставщиком представляет собой оборотную сторону партнерства с клиентом, поэтому к нему относятся общие аспекты взаимоотношений между партнерами, чаще всего, подобные отношения складываются в секторе промышленных товаров (В2В, бизнес – бизнесу). Довольно давно применялись и были известны маркетинговые концепции, применяемые в данном секторе: личные отношения между работниками и директором или владельцем, взаимные обязательства между торговцами. На протяжении ХХ века взаимоотношения между поставщиками и потребителями в секторе не оставались неизменными. Так, в век «золотого века маркетинга», с середины 50-х до середины 70-х годов рыночной властью обладал поставщик фирменных продуктов, именно он финансировал развитие индивидуальных брендов, что позволяло ему дирижировать средствами и методами дистрибьюции. Во второй половине ХХ века баланс рыночной власти стал смещаться в сторону розничных торговцев. В этот период информация, касающаяся объема производства и объема продаж, считалась коммерческой тайной, поэтому недоверие к поставщику или к клиенту было нормальным. Положение несколько изменилось только тогда, когда массовый характер стала принимать вертикальная интеграция посредством смешения или поглощения компаний – соседей по цепочке распределения. К сожалению, почти 90 % поглощений не принесли ожидаемой отдачи, лишь в конце ХХ века стало понятно, что теоретические выгоды, которых пытались добиться корпорации, за счет координации элементов цепочки дистрибьюции, можно получить и другими, более эффективными средствами, например, аутсорсингом и партнерством .

Партнерство – это взаимоотношения между организацией – поставщиком и организацией – клиентом, предполагающие, что обе стороны признают их как партнеров, причем главная цель обеих сторон – совместное пользование выгодами от повышения эффективности и продуктивности совместных обязательств, взятых на себя в рамках взаимоотношений. К числу преимуществ партнерства относятся: более низкие трансакционные затраты; гарантия бесперебойности поставок; улучшенная координация действий поставщика и клиента; более надежные барьеры, препятствующие проникновению аутсайдеров на рынок.

Сотрудничество подобного типа между покупателями и продавцами может облекаться в разные формы, например, установление долгосрочных контрактных обязательств, раскрытие конфиденциальной информации, адаптация процессов производства, доставки и покупки к требованиям и нуждам как того, кто продает, так и того, кто покупает. Смыслом и целью партнерства является повышение эффективности функционирования системы создания добавленной стоимости. Выбирая стратегию партнерства, следует тщательно взвесить все выгоды и издержки сотрудничества с данным партнером, принимая во внимание то, что партнерство может иметь как положительные, так и отрицательные стороны. Во взаимоотношениях, которые не обновляются и не переосмысливаются, социальные контакты между работниками превращаются в дружеские связи, и в определенный момент нетребовательность и готовность прощать друг другу оплошности оборачивается экономической неэффективностью партнерства.

Горизонтальные взаимоотношения

Горизонтальное сотрудничество подразумевает взаимоотношения между конкурентами, а также между коммерческими организациями и комплементарными игроками, т.е. партнерами, которые в иерархическом положении находятся на одинаковой ступени. Горизонтальные партнерские отношения получили распространение в последние десятилетия и эти типы взаимоотношений существенно меняют облик конкурентной ситуации и добавляют сложности межорганизационным взаимоотношениям. Горизонтальные взаимоотношения характерны почти исключительно для сектора В2В, «бизнес – бизнесу». Для характеристики взаимоотношений в этом секторе используются термины связи и сотрудничество.

Связи – личные связи между индивидуумами, при этом используются формальные и неформальные каналы сотрудничества, которые владельцы и руководители компаний стремятся выстроить друг с другом в целях получения необходимой информации и знаний, которые бы им позволили оптимизировать эффективность своей организации. Личные связи между сотрудниками разных компаний могут играть заметную роль в деятельности некоторых компаний, т.к. они могут быть достаточно тесными и продолжительными. С другой стороны, не стоит забывать, что законодательство может и пресекать подобные официальные связи в целях невозможности манипулирования рынком.

Сотрудничество – более формализованный тип взаимоотношений, т.к. субъектами его являются организации. Чаще всего, это контрактные отношения, официальные совещания, выработка общих направлений, форм и методов сотрудничества. Сотрудничество часто используется компаниями для конкуренции на международных рынках, и может принимать следующие формы: союзы, альянсы, совместные предприятия, партнерства, совместные научно – исследовательские разработки, взаимное лицензирование, совместный брэндинг, совместный маркетинг, и т.д. Сотрудничество, при этом, не стоит путать с альтруизмом или считать, что оно способно положить конец конкуренции. В некоторых отраслях распространение сотрудничества привело к значительному ужесточению конкуренции, переведя ее с уровня индивидуальных компаний на уровень союзов, ведущих схватки за долю рынка. Сотрудничество можно разделить на два типа: отраслевое сотрудничество и внешнее сотрудничество. Отраслевое сотрудничество – сотрудничество компаний, конкурирующих в одном и том же секторе рынка. Цель данного типа сотрудничества: обеспечение эффективности и производительности каналов дистрибьюции, предоставление услуг и иные формы поддержки, обеспечение роста и доминирования сектора рынка.

Внешнее сотрудничество осуществляют компании, относящиеся к разным отраслям. Компании привносят во взаимоотношения свои специфические умения и навыки, компетентность и активы. Такое сотрудничество направлено на использование преимуществ в новом секторе рынка или на дифференциацию в уже имеющемся рыночном секторе. Считается, что наибольший потенциал роста межотраслевого сотрудничества имеется в «новых секторах бизнеса», особенно в тех, которые связаны с прорывами в технологической области.

Помимо названных взаимоотношений сотрудничества и личных связей коммерческих организаций существуют и другие взаимоотношения, к которым относятся взаимоотношения с местными, национальными и наднациональными законодательными органами; с национальными и международными агентствами; с группами давления – организованными силами, лоббирующими определенные общественные интересы.

Заключение

Жизненный цикл развития взаимоотношений представляет собой путь из следующих этапов: формирование — экспериментирование — идентификация — постоянное обновление или разрыв, каждый из которых имеет свои цели и задачи. Подобные отношения создают определенную взаимозависимость партнеров, которая в определенной степени, ограничивает возможности выйти из сотрудничества, и это создает определенные трудности для них. Кроме того, необходимо заметить, что модель не отражает всех возможных вариантов развития отношений, которые могут развиваться как зигзагообразно, так и останавливаться на любом из этапов, не достигая стадии, когда происходит размывание границ организаций.

Тенденция развития партнерских отношений вызвана усилением конкурентной борьбы, трудностями завоевания новых потребителей, значимостью каждого отдельного контакта с потребителем как «критического эпизода» в развитии взаимоотношений. Существенную роль данная концепция уделяет внутреннему маркетингу, т.е. взаимодействию организации со своими сотрудниками и, в конечном итоге, отношению сотрудников организации к ее клиентам. Взаимоотношения организации с поставщиками, конкурентами, общественными и государственными организациями обусловлено личными (неформальными) связями и взаимодействием и сотрудничеством, созданием формальных альянсов, союзов, партнерств, совместных предприятий и совместных научно – исследовательских разработок. Развитие партнерских отношений между всеми группами влияния (стейкхолдерами) необходимо для выбора правильного направления развития организации и обеспечения его эффективной реализации.